Controllo aziendale e Crisi d’impresa

La riforma della crisi d’impresa, introdotta con il Dlgs 14/2019, si fonda su principi modellati sugli stili di governance aziendale anglosassoni.

Dal 16 marzo 2019 è in vigore l’articolo 2476, comma 6, del Codice civile, che rende responsabili gli amministratori delle obbligazioni sociali quando essi non abbiano rispettato gli obblighi inerenti la conservazione del patrimonio aziendale, ovvero quando non abbiano dotato l’azienda di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile, così da permettere un immediato intercettamento degli indizi di crisi e la conservazione della continuità aziendale, come prescritto dal nuovo comma 2 dell’articolo 2086. La compromissione del going concern, ossia della capacità dell’azienda di continuare la sua attività in condizioni di equilibrio economico finanziario duraturo, può essere monitorata non partendo dal bilancio, che sancisce- nei risultati – la crisi, ma andando alla ricerca delle cause dei risultati. Lo strumento, validato scientificamente e opponibile in Tribunale, è la balanced scorecard proposta da Kaplan e Norton (Harvard Business School).

La progettazione e l’introduzione della balanced scorecard richiede tre fasi, preziose anche sul piano dell’apprendimento organizzativo: per una miglior comprensione non solo di «dove si vuole andare», ma per la definizione di «cosa sia opportuno fare per andare nella direzione desiderata». Pertanto, la prima fase progettuale richiede che vengano esplicitati gli obiettivi strategici dell’azienda e delle poche azioni imprescindibili per cercare di raggiungere gli obiettivi desiderati.

Definiti questi obiettivi strategici e i relativi intenti si può avviare la seconda fase: l’elaborazione di una «mappa strategica». In questa fase è necessario individuare le variabili di gestione operativa a valenza strategica da cui dipende il perseguimento degli obiettivi e degli intenti strategici. Si è aiutati in questa individuazione attraverso la ricerca delle relazioni di causa-effetto tra variabili.

L’insieme di queste riflessioni strategiche si traducono in target e azioni di gestione operativa, con la terza e ultima fase: l’elaborazione delle scorecard enterprise.